Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Оценка персонала: «ассессмент-центр»». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.
Существуют четкие требования к методике проведения ассессмент-центра. Это стандартизированные методы, правильная подготовка наблюдателей, организация обратной связи. Профессиональный подход к процедуре оценки позволит избежать ошибок, так как он преследует конкретную цель, учитывая особенности компании и ее корпоративные ценности.
Краткая история ассессмент-центра
Идея всестороннего изучения работников зародилась на рубеже 19 и 20 веков. А впервые комплексную оценку персонала применили в Германии в конце первой мировой войны. Тогда метод применялся для подбора высшего командного состава и генералитета. Позже, в Веймарской Республике его использовали в промышленных концернах для отбора высшего руководства. А вот в немецкой армии технология всестороннего изучения личности не прижилась.
Между двумя Мировыми Войнами assessment center использовался британскими и американскими военными в подготовке разведчиков, офицеров штабов. В первой половине 1940-х гг. метод распространили в Англии — на отбор младших офицеров, а в США — на оценку будущих разведчиков. С середины 1950-х гг оценочные центры вновь использует крупный бизнес.
В СССР метод использовался в армии под названием «командно-штабные учения» или «командно-штабная игра». Одновременно с оцениванием действий офицеров и генералов проводилось и обучение. В России бизнес применяет оценочные центры для анализа персонала с первой половины 1990-х гг.
Считается, что их использование в анализе работы ТОП-менеджеров основано на работах Дугласа Брея, опубликованных во второй половине 1950-х гг. Однако, в советских рекомендациях по научной организации труда руководителей отделов и предприятий описаны методы комплексной оценки директоров. Эти методы похожи на американские assessment center.
Сегодня ассессмент применяют для изучения дорогих специалистов, от работы которых зависит успех работы по ключевым направлениям, или важные аспекты имиджа компании. О том, почему так сложилось, расскажем ниже.
Результат проведения центра оценки
Результаты центра оценки не являются единственным основанием для принятия кадрового решения по отдельным сотрудникам. Они только подсказывают, как улучшить работу персонала и компании в целом. С сотрудником также проводится персональная беседа, в которой отмечаются его сильные и слабые стороны, возможные ресурсы для повышения профессиональной компетенции.
Преимущество ассессмент-центра заключается в том, что он позволяет не просто оценить навыки и умения, но и составить индивидуальную программу развития для отдельно взятого сотрудника. Технологии при этом универсальны: они подойдут для крупных предприятий и небольших фирм. Результаты кадрового аудита используются также для мотивации сотрудников и повышения производительности труда.
Кто проводит ассессмент центр – ключевые роли:
Асессор (наблюдатель-эксперт) – наблюдает, описывает поведение участников, классифицирует и выставляет оценки.
Ведущий – отвечает за соблюдение плана-графика, организует работу асессоров, проводит инструктаж перед каждой частью ассессмент центра, обеспечивает соблюдение правил и процедур, управляет активностью всех участвующих сторон,
Администратор – отвечает за организационную часть ассессмент центра: готовит помещения, организовывает питание, раздает материалы участникам (инструкции, тексты к упражнениям, бланки для ответов) и асессорам (инструкции к упражнениям, протоколы наблюдения, оценочные бланки, инструкции для ролевых игроков,, другие вспомогательные материалы), собирает материалы после выполнения упражнения, обеспечивает соблюдение регламента и т.п.
Ролевой игрок – играет дополнительные роли в заданиях, где требуется вмешательство или взаимодействие, часто таким игроком выступает один из асессоров.
Очень часто в крупных компаниях обучают свой штат асессоров – для этого выбирают специалистов из различных отделов. Однако многие организацию предпочитают аутсорсинг, что имеет свои преимущества: гарантия независимости результатов, объективность оценки, качество проведения оценки.
Общий положительный настрой
Очень важен правильный настрой. Воспринимайте ассессмент как увлекательную игру, где вам нужно продемонстрировать, что вы умеете, а не как оценку вашего я или место, где хотят найти ваши слабые места.
Будьте гибкими. Старайтесь одновременно рассматривать несколько версий и вариантов, не зацикливайтесь на одном решении или примере. Будьте готовы изменять свое поведение —наблюдатели могут менять условия заданий и оценивать ваши способности к обучению. При прохождении интервью или ролевых игр ваш оценщик может в любой момент развернуть диалог в другую сторону, ставить вам препятствия, настаивать на своем мнении — будьте к этому готовы.
Будьте спокойны и уверены в себе. На ассессменте важно не теряться. Вас могут попросить обосновать свою точку зрения в самых разных заданиях. Например, задать вопросы по решению кейса, или спросить, почему в ролевой игре вы поступили именно так, или уточнить, почему вы считаете, что обладаете таким-то качеством или навыком.
Ведите себя естественно, будьте доброжелательны и улыбайтесь — это располагает людей к вам. Постарайтесь не думать о том, какое впечатление вы производите на наблюдателей. Лучшим способом поведения будет сконцентрироваться на сути заданий и их решении — это поможет вам не нервничать и не думать о том, как вы выглядите.
Виды, инструменты, этапы проведения
К главным способам АЦ чаще всего относят прохождение тестов, проведение интервью, создание деловых моделирующих ситуаций. По видам различают групповые и единичные (персональные) ассессменты. Исследования группы планируются для определенного количества людей (3–30), а единичные для одного (например, при приеме кандидата на вакантную должность). Структура ассессмент-центра основывается на специфике направленности предприятия, с использованием следующих инструментов:
- бизнес-симуляции в виде индивидуальных заданий, командных упражнений и ролевых игр (предлагаемые пути решения конкретной задачи при предложенной реальной ситуации);
- совокупного вопросника (предлагается составленные экспертами набор тестов);
- аналитического кейса в виде определения способности участника самостоятельно решать задачи (здесь предлагается комплекс заданий, которые включаются в бизнес-симуляцию);
- личного интервью (проводится по индивидуальной компетенции, предназначено для сбора информации о конкретном участнике).
Этапы АЦ проводятся следующим образом:
- Определение компетенций – набора характеристик поведения персонала (лидерство, командная работа, принятие решений, преодоление трудностей, коммуникационные навыки).
- Проведение оценочных мероприятий. Предлагаются (на выбор экспертов) следующие задания:
- групповая дискуссия;
- мозговой штурм;
- почтовый ящик;
- тестирование;
- доклад;
- презентация;
- анализ данных.
- Формирование отчетов.
- Заключительная часть.
Предприятие по продвижению нефтепродуктов приняло на работу коммерческого директора 43 лет, который более 10 лет трудился в немецкой фирме. При прохождении ассессмента выяснилось, что он имеет самые высокие профессиональные показатели управленца и лидерских качеств, благодаря которым был зачислен в ряд топ-менеджмента. Но при определении личностной характеристики и коммуникативной эффективности, выяснилось, что у топ-менеджера имеются значительные пробелы.
Это проявлялось в виде пренебрежения к методам, используемым в русском бизнесе, выражалось в критике политики компании и проявления высокомерия и резкости в коллективе по отношению к другим сотрудникам. HR-директор принял решение о проведении персонального ассессмента с топ-менеджером, и по результатам оценивания провела коучинг по развитию коммуникативных навыков и лояльности к работе на предприятии. Через некоторое время данный метод показал свою эффективность. У топ-менеджера наладились отношения в коллективе, и появились новые предложения по совершенствованию методов ведения бизнеса для данной компании.
Для чего необходимо проводить оценку персонала
Оценивание сотрудников – основа разработки и реализации действенной системы их координирования и контроллинга. Она позволяет управленцу с большей продуктивностью реализовывать следующие кадровые процедуры:
- подбор штатных единиц;
- внутренние переводы;
- подбор резерва для развития компании;
- контроллинг;
- повышение квалификации, переподготовка сотрудников;
- мотивация подчиненных;
- оптимизация СОТ;
- составление обучающих программ для штатных единиц.
С ее помощью выявляются и проверяются:
- выполнение сотрудниками своего функционала и его эффективность;
- личностные и поведенческие особенности работника, его сильные и слабые стороны, оптимальные участки работы для каждого, анализ которых позволит увеличить трудовую эффективность;
- компетентность подчиненных, их соответствие занимаемой должности или готовность выполнения новой работы;
- сопоставляемость персональных достижений со стандартными;
- возможности для карьерного роста подчиненных, требуемая ему обучающая программа;
- произошедшие с подчиненными изменения (в лучшую или худшую сторону).
Итоги оценивания позволяют говорить об удовлетворении, неудовлетворении и существенном превышении трудовых стандартов теми или иными сотрудниками, что позволит принимать управленческие решения касаемо них (повышать, увольнять, работать над улучшением их навыков или повышением качества знаний, формировать достойный кадровый резерв).
В зависимости от эффективности, способы кадрового исследования располагаются следующим образом:
- оценка посредством ассессмент-центра (или центра оценки, как его еще называют);
- структурированное интервью;
- профтестирование;
- тестирование навыков;
- личностный тестинг;
- неструктурированное интервью;
- рекомендации.
Наиболее действенным и всеобъемлющим методом является первый.
Каковы основные термины ассессмент-центра?
Терминология Ассессмент-центра включает в себя всю терминологию по оценке персонала. Перечислю основные термины:
- Моделирование компетенций (корпоративных, управленческих и профессиональных компетенций)
- Принципы и цели построения оценки персонала
- Система оценки персонала и карьерный рост сотрудника
- Система оценки и планирование адаптации нового сотрудника и обучения специалиста, работающего в компании и поставленного в группу резерва
Если говорить о терминологии по оценочным методам, то можно сделать список таких методов оценки:
- Анкетирование кандидата и сотрудника компании
- Анализ резюме, трудовой книжки, дипломов и сертификатов кандидата и сотрудника
- Общение с кандидатом по телефону
- Метод экспресс-диагностики кандидата (оценка по первому впечатлению)
- Автобиография кандидата и сотрудника компании как метод оценки
- Метод контактного и кейсового интервью кандидата и сотрудника компании
- Метод экспертной оценки
- Профессиональное и психологическое тестирование кандидата и сотрудника
- Оценка и аттестация после прохождения испытательного срока или обучения в группе резервистов
Если фиксировать списки терминов, касающихся непосредственно имитационных игр и упражнений, то это будут такие понятия:
- Принципы и цели Assessment Center
- Валидность Assessment Center
- Трудозатратность Assessment Center
- Мотивация кандидатов для прохождения Assessment Center и способы снижения стресса
- Структура и организация Assessment Center
- Выбор ведущего (модератора)
- Подготовка (тренинг) наблюдателей
- Разработка протоколов для наблюдателей
- Разработка сценариев игр и упражнений для Assessment Center
- Письменные задания и индивидуальные упражнения, имитирующие рабочие ситуации
- Ролевые (деловые) игры, имитирующие рабочие ситуации
- Игровое моделирование
- Анализ результатов Assessment Center, интегральная сессия
- Составление заключения по результатам Assessment Center
- Обратная связь с внутренними и внешними кандидатами
Насколько интенсивно метод применяется в России?
До кризиса интерес интерес к Ассессмент-центру был достаточно высоким, в кризис он снизился, а сейчас, в посткризисный период, интерес бизнеса к данной оценочной процедуре вновь поднимается.
Это связано, конечно, с тем, во многих компаниях возникло напряжение между руководством и сотрудниками. В кризис были приняты непопулярные решения по оптимизации затрат на персонал, многие специалисты были уволены. На тех, кто остался в компании, «обрушились» дополнительные задачи, в результате сейчас они чувствуют себя недоплаченными и выгоревшими, переутомленными.
Лояльность персонала падает, и бизнес нуждается в средствах грамотного управления людьми, в том числе, правильной, валидной оценки и планирования обучения и развития сотрудников по результатам оценки.
Однако насколько активно нужно применять именно полный «пакет» оценочных методов, в том числе, затратную игровую оценку? Ведь в компании имеются другие методы оценки, менее затратные по времени и финансовым ресурсам: оценка сотрудника по результатам его работы, сбалансированным и ключевым показателям эффективности, оценка в ходе аттестации, оценка сотрудника его руководителем (вертикальная экспертная оценка), оценка сотрудника его наставником (горизонтальная экспертная оценка), оценка сотрудника по методу 360 градусов (с оценкой со стороны клиентов и коллег). В этом случае компания имеет о сотруднике точную и валидную информацую, практически не уступающую в точности и валидности полному, в том числе, с игровым компонентом, Ассессмент-центру.
Необходимо также отметить, что в России налачи применять другие форматы Ассессмент-центра, менее затратные по временным и финансовым ресурсам: персональный Ассессмент-центр (когда проводится индивидуальная оценка одного кандидата на топовую вакансию), включенный Ассессмент-центр (когда проводится оценка сотрудников в ходе корпоративного тренинга, тим-билдинга или корпоративного мероприятия силами сотрудников Службы персонала).
Следует признать, что не все западные компании применяют полноценный, затратный игровой Ассессмент-центр. Так, в своей монографии Ч. Вудраф приводит статистические данные о том, что частота применения Центров Оценки в США и Великобритани примерно такая: в крупных компаниях с численностью персонала свыше 500 чел. — до 70%, в малых компаниях с численностью персонала менее 50 чел. — до 25%.
Вывод: с одной стороны, опасно становиться фанатично преданным той или иной западной технологии, поскольку вместо позитивных результатов, можно демотивировать ключевых сотрудников и в итоге, снизить их эффективность вплоть до потери лояльности и ухода из компании. С другой стороны, если компания — крупная, имеющая средства для применения новых оценочных процедур и серьезного обучения персонала за свой счет, Ассессмент-центр может быть ей рекомендован. Особенно транснациональным компаниям, работающим в различных регионах, имеет смысл вводить регламентированные оценочные процедуры с тем, чтобы сотрудники имели возможность развиваться внутри компании, свободно переезжая в тот регион, в котором открылась вакансия.
Литература
- Вудраф Ч. Центры развития и оценки. М., HIPPO, 2005.
- Лазурский А.Ф. Об естественном эксперименте // Вестник знания, Пг, 1911, № 28-29.
Результат проведения центра оценки
Результаты центра оценки не являются единственным основанием для принятия кадрового решения по отдельным сотрудникам. Они только подсказывают, как улучшить работу персонала и компании в целом. С сотрудником также проводится персональная беседа, в которой отмечаются его сильные и слабые стороны, возможные ресурсы для повышения профессиональной компетенции.
Преимущество ассессмент-центра заключается в том, что он позволяет не просто оценить навыки и умения, но и составить индивидуальную программу развития для отдельно взятого сотрудника. Технологии при этом универсальны: они подойдут для крупных предприятий и небольших фирм. Результаты кадрового аудита используются также для мотивации сотрудников и повышения производительности труда.
Ключевые методики оценки компетентности и их основные принципы
Методики проведения ассессмент-центра различные. Они зависят от оцениваемых параметров и того, что исследуют. Выбор чаще всего определяется финансовыми ресурсами компании.
Основными методами оценки персонала являются следующие.
- Аттестация. Порядок ее проведения излагается в официальных документах, утвержденных руководством компании. Критерием оценки служит профессиональный стандарт специальности и должности. В ходе аттестации оценивается квалификация сотрудника, уровень его теоретических знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Аттестация, как эффективный метод ассессмент-центра, проводится периодически, от одного до трех раз в год.
- Интервью. Метод оценки персонала, основанный на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме или в соответствии с заранее разработанной схемой. Наиболее эффективное интервью – ситуационно-поведенческое, когда сотруднику предлагается вспомнить рабочую ситуацию, оценить свое участие в ней и воспроизвести модель поведения. Вопросы должны быть конкретными, без двусмысленной трактовки.
- Деловые игры. Оценка персонала проводится при помощи ситуаций, имитирующих деловую активность. Данный метод ассессмент-центра помогает смоделировать действия персонала в той или иной ситуации, оценить его стрессоустойчивость, поведение, способность оперативно реагировать и принимать решение, взаимодействовать с коллегами.
- Моделирование ситуаций. Это метод ассессмент-центра, при котором воспроизводятся ситуации, возникающие в реальной работе. Участники принимают индивидуальное или коллективное решение, ищут выход из создавшейся ситуации, проявляют оригинальность, чтобы максимально оперативно достигнуть цели. Эксперты наблюдают за обсуждением, делают выводы о компетентности сотрудников, их организационных способностях.
Впервые технологии, именуемые в настоящее время ассесмент-центр, были применены в армии Британии. В 40-е годы 20 века молодым офицерам предлагалось решать боевые задачи в упражнениях, имитирующих бой. Позднее по этой методике начали готовить разведчиков Центрального разведывательного управления США.
Моделировать бизнес-задачи первой начала компания American Telephone and Telegraph. Для подготовки сотрудников AT&T построило специальное здание. Именно эта постройка и дала название самой успешной технологии работы с персоналом 21 века. «The Assessment Centre» — такое наименование носило историческое сооружение.
На протяжении десятков лет методика аssessment зарекомендовала себя как наиболее эффективная. Выводы, полученные в результате применения техники, наиболее приближены к реальным результатам. По исследованиям Британского психологического общества достоверность результатов центра оценки 65-70%. Для сравнения результаты обычного собеседования с кандидатом оцениваются на уровне 5-19%.
Ассессмент-центр: современный метод оценки персонала
Ассессмент-центр может помочь кадровым службам оценить, насколько сотрудник соответствует конкретной должности. Где можно заказать оценку персонала?
Кадровый аудит позволяет провести экспертный анализ компетенций сотрудников. Результаты аудита могут помочь в решении проблем, связанных с отбором, обучением и оценкой персонала. Узнать подробнее об ассессмент-оценке…
Результаты ассессмент-центра могут быть использованы для мотивации сотрудников и для повышения производительности труда. Ознакомиться подробнее…
Помощь консалтинговых компаний в проведении кадрового аудита может увеличить степень объективности оценки, однако требует финансовых затрат. Как выбрать компанию для ассессмент-центра?
Управление персоналом ставит своей задачей обеспечение успешной деятельности компании и решение комплекса проблем, связанных с мотивацией сотрудников, обучением, оценкой и отбором. По мере развития науки управления ведущим фактором производства — людьми — появилась потребность в оценке персонала.
Сегодня работнику прогрессивной и амбициозной компании мало иметь высокий уровень подготовки — важно обладать личностными характеристиками, которые помогут применить знания на практике с максимальным эффектом. Испытание в близких к реальности ситуациях — это подход ассессмент-центра — новой технологии оценки персонала. Рассмотрим подробнее суть и задачи метода, а также ключевые приемы проведения.
Как появилась методика тестирования
Есть мнение, что первые ассесмент-центры появились в Европе, но это мнение ошибочно, и их родоначальником являются Соединенные Штаты Америки. Образованная в 1942 году Приемная Комиссия Адмиралтейства, а также подразделения вооруженных сил страны (в частности, ОКВМ – Отборочная Комиссия Военного Министерства) использовали методику для отбора офицеров, заимствованную у Германии.
Большой акцент был сделан на психометрическом тестировании, которое, в отличие от стандартного интервью, давало наиболее конкретные и достоверные результаты.
Применение такие методов было обусловлено военным положением, и армия крайне нуждалась в людях, обладающих значительным потенциалом обучения и развития.
В то время актуальными стали так называемые тесты на способности. Кроме того, был разработан способ профессионального отбора офицеров, умеющих руководить людьми. Эта необходимость возникла в связи с высокими показателями их текучести, и нужно было найти основные критерии, которым отвечал бы кандидат. С этой целью тщательно изучалось поведение претендентов, использовались различные инструменты сбора и обработки данных при принятии решения.
Центральное Разведывательное Управление (ЦРУ, ранее – Служба стратегических исследований, ССИ) в 1944 году отбирало разведчиков, руководствуясь западными методами. Существовало два основных подхода ассесмент-оценки: английский и американский. Первый вариант предполагал письменное прохождение тестовых заданий, второй – ролевые игры и имитации деловых ситуаций («in-basket»).
Проведение коммерческих ассесмент-центров впервые запустила компания AT&T в начале 50-х годов. Основной задачей стал подбор сотрудников, обладающих качествами управленца. При этом опыт и имеющееся образование в расчет не брались. Старт был довольно успешным, и вскоре технологию оценки персонала стали использовать и другие компании. Тем временем AT&T возглавили консалтинговую фирму, в услуги которой входило выявление и развитие потенциала человека.